このブログでは「モチベーションをあげる」ことをキーワードにしています。

「自分」のモチベーションの上げ方

「部下・選手・学生」などのモチベーションの上げ方

を取り上げてきました。

このブログを見ていただいている皆さんの中には、社会人の方も多いと思います。

組織の大小にかかわらず、リーダーの位置で仕事をされている方も多いと思います。

世の中には立派なリーダーシップを発揮して組織をひっぱっている方々がたくさんいます。

その中でも、わたくしが人間的にも実績的にも尊敬できる人物に「ジーコ」さんがいます。

ジーコさんが書かれた著書に「ジーコのリーダー論」があります。

ジーコさんの実績に裏打ちされたリーダー論を紐解き、皆さんの組織のモチベーションをあげることに役立てていただけると幸いです。

 「百人の部下がいれば、百通りの教え方がある」

「学ぶということひとつとっても、いろいろなことが考えられる。場合によっては、彼は学ぶ才能が欠けている選手なのかもしれない。才能が欠けていないにしても、学び方が人よりゆっくりなのかもしれない。あるいは練習から学ぶのはうまいが、実践に出て、試合から学ぶことがヘタという場合もあるかもしれない。こういう場合は、学び方さえしっかり身につければ、ぐんぐん伸びてくる可能性だってある。」

ジーコさんのこの言葉は奥が深いと思いました。

部下・選手・学生などに、学び方を身に着けさせるためには、指導するリーダーにとっても深い学びという経験を持っている必要があります。

同時に、この深い学びという経験から裏打ちされた学び方の視点を、部下・選手・学生などの心に届くようにするには、→言葉のセンスも必要だと思います。

「深い学びの経験を、心に届く言葉で表現する。」

部下・選手・学生などを導くための言葉のセンスは、日ごろから意識して自分の中で醸成しておきたいものです。

例えば私の場合、お風呂に入っているときに、相手をイメージして、声を発して伝える言葉選びや表現方法を練っています。

そうしていると、いざというシーンで練っていた言葉や表現が口からでます。

準備をしておくことの大切さが自分でもよくわかります。

「深い学びの経験を、心に届く言葉で表現する。」

「深い学びの経験を、心に届く言葉で表現する。」

「深い学びの経験を、心に届く言葉で表現する。」

「深い学びの経験を、心に届く言葉で表現する。」

「深い学びの経験を、心に届く言葉で表現する。」

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「自分」のモチベーションの上げ方

「部下・選手・学生」などのモチベーションの上げ方

を取り上げてきました。

このブログを見ていただいている皆さんの中には、社会人の方も多いと思います。

組織の大小にかかわらず、リーダーの位置で仕事をされている方も多いと思います。

世の中には立派なリーダーシップを発揮して組織をひっぱっている方々がたくさんいます。

その中でも、わたくしが人間的にも実績的にも尊敬できる人物に「ジーコ」さんがいます。

ジーコさんが書かれた著書に「ジーコのリーダー論」があります。

ジーコさんの実績に裏打ちされたリーダー論を紐解き、皆さんの組織のモチベーションをあげることに役立てていただけると幸いです。

 「百人の部下がいれば、百通りの教え方がある」

「選手の才能に対して、あれはいい、これはダメと結論を急いではならない。一見プロとしてやっていくには才能が足りないと思えても、あわててダメという烙印を押すことはない。まずはその選手をいろいろな角度から分析し、それから対処法を考えることだ。

まず、いったい彼は選手として何が欠けているのか、どういった問題をかかえているのかをじっくり分析する。そして、どういうサッカー体験をし、どういう練習を重ねてきた結果、彼がそういう否定的な結果をだしているのか、いろいろな側面から見ていかなければならない。」

ジーコさんのこの言葉を読んで、今回もハッとさせられました。

・部下・選手・学生などに「欠けているもの」は何か？

・部下・選手・学生などが「抱えている問題」は何か？

・部下・選手・学生などが「どういう経験（練習や勉強）」を重ねてきたか？

すくなくともこの3点について、深く観察・分析する必要があるということですね。

たしかに、部下・選手・学生などの一側面だけを見て判断しがちです。

そして、感情的に対応しがちです。

部下・選手・学生などを教え育てるには、一歩引いて彼らに接し、観察・分析する。

リーダーとしてしっかり心がけたい視点だと思いました。

→「木を見て森も見る」という記事をご紹介しました。

これを実践するためのバックグラウンドとして、私は、「欠けているもの」「抱えている問題」「どういう経験（練習や勉強）」の3つの視点から観察・分析することの重要性をひしひしと感じています。

「欠けているもの」「抱えている問題」「どういう経験（練習や勉強）」

「欠けているもの」「抱えている問題」「どういう経験（練習や勉強）」

「欠けているもの」「抱えている問題」「どういう経験（練習や勉強）」

 

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「自分」のモチベーションの上げ方

「部下・選手・学生」などのモチベーションの上げ方

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その中でも、わたくしが人間的にも実績的にも尊敬できる人物に「ジーコ」さんがいます。

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 「百人の部下がいれば、百通りの教え方がある」

「人間はひとりひとり顔つき、体つきが違うように、サッカーの選手もそれぞれの個性、特質に違いがある。得意なこともあれば、不得意なこともある。私はそうした部下の特性を判断して、それぞれの特質に合った指導をしている。けっして画一的に一定の型にはめるような教え方はしていない。」

ジーコさんの豊富な実績・経験に基づくこの言葉を改めて読み、ハッとさせられました。

仕事をしていく中で大切な視点を気付かせてくれる言葉に、「木を見て森を見ていない」または「森を見て木を見ていない」というものがあります。

前者は、細かいところに目が行き過ぎて全体を俯瞰することを忘れていること、後者は、全体に目を配るあまり個人への配慮がかけていることなどに用いられます。

どちらがよいかということではなく、両方とも必要な視点であるということです。

リーダーとして組織力を上げるためには、部下・選手・学生などの個人の特性を判断して対応し、その成果が組織力の向上に寄与しているかをみる。

とても大切な視点ですね。

最近の私の仕事を振り返ると、個人の特性にあった指導をしているかということに思いをはせることになりました。

「木を見て森も見る」

私は、リーダーとして、部下・選手・学生などの個々の成長を助け、ひいては組織の発展のために、この言葉を心に刻んでおきたいと思います。

「木を見て森も見る」

「木を見て森も見る」

「木を見て森も見る」

「木を見て森も見る」

「木を見て森も見る」

「木を見て森も見る」

「木を見て森も見る」

「木を見て森も見る」

「木を見て森も見る」

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 「リーダーは、部下のプロ意識を育てなければならない」

「レベルの高い本物に接すること―これはサッカーにかぎらず、あらゆることについて言えることだ。それがプロ意識を育てる一番の近道である。レベルの高い一流の仕事を目の前にして、それを自分のスタンダードとする。リーダーは、そういう環境をつくって、一流の人間に接する機会をどんどん部下たちに与えてやるべきだろう。」

プロ意識を育てるために一流の本物に触れさせる―ジーコさんらしい表現であると同時に説得力があり経験に裏打ちされた言葉だと思います。

この考え方をもつには、リーダーに「教育の視点」を常にもっていることが求められると思います。

「教育の視点」を持っているけれど、その方法が旧態依然の場合が往々にしてありますね。よくインターネット上で騒がれています。

体罰であったり、暴言だったり、パワハラだったり・・・。

私も、配属学生の言動と行動が伴っていない場合、瞬間的に怒りたくなる感情にかられることが確かにあります。

人間は感情の生き物なので、そのような感情が湧くのは自然なことだととらえています。

ただ、その感情に任せて行動をとってしまうのは、リーダーとして力量が試されるところだと思います。

「他山の石」ということわざがあります。「他人のつまらぬ言行も自分の人格を育てる助けとなる」という意味で使われています。

世間を騒がしている出来事を「他人のつまらぬ言行」として捉えて、「自分の人格を育てる助けにする」ことを私の日々の思考に取り入れるようにしています。

行動に移す前に一歩引いて思考する。「自分の人格」と「部下・選手・学生などの人格」を育てるために・・・。

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 「リーダーは、部下のプロ意識を育てなければならない」

「サッカーだけでなく、どの分野でも同じことだと思うが、一流とよばれる人間はみな、その分野のエキスパートとして、その道をきわめていこうとする向上心を持っている。それがプロ意識というものである。」

ジーコさんのいう「向上心」という言葉は、私自身好きな言葉の一つです。

私がアメリカの医療系大学院へ留学しようと心に決めたのも、自分を向上させたいという気持ちが強くありました。

TOEFL iBTの規定のスコアを取るために、家族が寝静まった23時から英語の勉強を始めて1時に終え、翌朝仕事に行くことを日常にしていました。

2年はかかりましたが、着実に英語力は向上しました。飛躍的ではありませんでしたが、着実に向上しました。

1年間の実習を生き抜くには、英語を話す患者さんと意思疎通が取れる必要があります。

キャンパスなどで英語の生活をしながらも、顔なじみの日本のホームタウンの英会話教室のレッスンを週1回オンラインで個別に受け続けました。

留学しても英語力を向上させようという気持ちを持ち続けたからだと思いますが、本当にいろんな学びを得ることができました。

この記事を書いている時点では教員という立場で仕事をしていますが、今でも私は「伸びよう」としていますし、現に伸びていることを実感できています。

「自分を高める」「自分を向上させる」「自分を伸ばす」

この気持ちは今後も持ち続けたいと思います。

リーダーが、自分自身を向上させようとしている気持ちは、言動に自然と反映されます。

自分から変わり、周囲を変えていく「主体変容」の考え方が重要だと思います。

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「自分」のモチベーションの上げ方

「部下・選手・学生」などのモチベーションの上げ方

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 「リーダーは、部下のプロ意識を育てなければならない」

「鹿島アントラーズを最強のチームに育てるためには、プロ意識の養成が不可欠だと私は考えていた。

勝敗を決するのはプロ意識を持って試合に臨んでいるかどうかである。

外国人選手たちがもたらしたものは、高度なテクニックだけではない。試合での集中力、貪欲に勝利を狙う闘争心、日常のコンディション作り・・・弱肉強食のプロの世界で一流選手として生き残っていくために、いやがうえでも身につけなければならないプロとしての自覚”プロ意識”を日本人選手たちの目に焼き付けたはずだ。」

「集中力」「闘争心」「コンディション」

プロ意識を代表する言葉が、ジーコさんのこの言葉にちりばめられていますね。

Ｊリーグ発足当初から指導していたジーコさんをはじめ、外国人選手の影響も大いにあったのだと思います。

サッカー日本代表がワールドカップに出場するようになってから、海外のクラブで活躍する日本人選手がたくさんでてきました。

今では、海外のクラブで活躍する日本人選手を見ていると、私もがんばろうと刺激をもらいます。

「本物に触れる」ことで、プロ意識である「集中力」「闘争心」「コンディション」の考え方が変化してきたのだと思います。

リーダーは、部下のプロ意識を育てるために、「本物に触れさせる機会」を設けるまたは与えることも必要だと思います。

そのためには、リーダーは自分の時間を使っていろんなところにアンテナを張り、情報を集める必要があると思います。

部下のモチベーションを上げるためにリーダーが行うことはまだまだたくさんありますね。

 

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「部下・選手・学生」などのモチベーションの上げ方

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組織の大小にかかわらず、リーダーの位置で仕事をされている方も多いと思います。

世の中には立派なリーダーシップを発揮して組織をひっぱっている方々がたくさんいます。

その中でも、わたくしが人間的にも実績的にも尊敬できる人物に「ジーコ」さんがいます。

ジーコさんが書かれた著書に「ジーコのリーダー論」があります。

ジーコさんの実績に裏打ちされたリーダー論を紐解き、皆さんの組織のモチベーションをあげることに役立てていただけると幸いです。

 「リーダーは、部下のプロ意識を育てなければならない」

「決められたはずのシュートをミスして自分のチームが負けたら、私はチームメイトの顔をまともに見ることができなかった。悔しくて涙を流したことも数えきれない。チームメイトに申し訳ないという気持ち、敵に負けて悔しいと思う気持ちがあったから、私はいっそう練習に精を出し、それまで以上にワザを磨いていったのである。」

「悔しい」という気持ちは自分の能力を伸ばすための貴重な動機付けになりますね。

私にもその経験があります。

上司の理不尽な判断により、海外派遣の選択肢が奪われました。

残念というより、「悔しい」という言葉がその時の自分の気持ちを表しています。

熟慮の上、退職を決意し、正規留学する道を選びました。

正規留学する道を決意したのは35歳の時でした。

転職して、毎日23時から1時までの2時間が私の英語の勉強時間になりました。（→その時に様子はこちらをご覧ください）

「なにがなんでも留学する」という気持ちと、「悔しい！今に見ていろ！」という気持ちが相まって、仕事をしながら英語を勉強するという毎日の生活のモチベーションとなっていました。

この気持ちが、ジーコさんのいう「プロ意識」に通じるのだなと改めて思います。

どの職業でも、この「プロ意識」は必要であると思います。

リーダーは、部下・選手・学生などに対してこの「プロ意識」を育てるという視点が必要ですね。

そのためには、自ら「プロ意識」を持っていることが必要です。

つまり、「悔しい」という過去の経験をうまく伝えることが大切です。

「プロ意識」を育てるという視点で私も仕事をしていきたいと思います。

 

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「自分」のモチベーションの上げ方

「部下・選手・学生」などのモチベーションの上げ方

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組織の大小にかかわらず、リーダーの位置で仕事をされている方も多いと思います。

世の中には立派なリーダーシップを発揮して組織をひっぱっている方々がたくさんいます。

その中でも、わたくしが人間的にも実績的にも尊敬できる人物に「ジーコ」さんがいます。

ジーコさんが書かれた著書に「ジーコのリーダー論」があります。

ジーコさんの実績に裏打ちされたリーダー論を紐解き、皆さんの組織のモチベーションをあげることに役立てていただけると幸いです。

 「全員に役割意識が芽生えたとき、組織は最強になる」

「自分の役割をきちんと認識していない者がひとりでもいると、組織にマイナスをもたらす。組織を預かるリーダーは、非常のようだが、そういう人間をはずすことも必要だ。

しかし、同時にチャンスも与えてやらなければならない。自分の役割を認識し、組織のために自分は何をやらなければいけないのかを気づかせる状況を作ってやるのである。」

理解力のある部下などであれば、言葉で説明してすぐ意図が伝わりますが、世の中にはいろんな人がいるので、必ずしも意図が伝わらないこともあると思います。

そのような場合、ジーコさんがおっしゃるように、非常ではあるかもしれませんが、私もそういう人間をはずすことは必要だと思います。

しかし、そのままにしておくと負のスパイラルに入ってしまう人もいると思いますので、しかるべきタイミングでチャンスを与える必要が確かにあります。

感情的に対応するのではなく、あくまでリーダーの気配りとして、組織からはずす正当な理由を明確に説明したうえで対応する必要がありますね。

はずす目的は、組織の中の自分の役割を認識して気付いてもらうためであるということです。

つまり、教育の視点があるということを伝えることですね。

あなたを育てるためだというメッセージが届くように関わることが必要です。

リーダーとして言葉のセンスを磨いたところを発揮するよい機会です。感情論ではなく、あくまで教育の視点で言葉を選びましょう。

組織を強くするために必要なステップでもあるということを、リーダーとして認識して臨むとよいでしょう。

「組織の中の自分の役割を認識して気付かせるためにチャンスを与える」

 

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「部下・選手・学生」などのモチベーションの上げ方

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その中でも、わたくしが人間的にも実績的にも尊敬できる人物に「ジーコ」さんがいます。ジーコさんが書かれた著書に「ジーコのリーダー論」があります。ジーコさんの実績に裏打ちされたリーダー論を紐解き、皆さんの組織のモチベーションをあげることに役立てていただけると幸いです。

 「全員に役割意識が芽生えたとき、組織は最強になる」

「組織全体の統一した目的意識をマクロの目的意識とすれば、個人の役割意識はミクロの目的意識である。マクロの目的意識を全員が持たないと強い組織にはならないのと同様、ひとりひとりのミクロの目的意識が欠けても強い組織を作ることはできない。

チームを勝利に導くために自分は何をすればいいのかを理解していない選手は、たとえどれほどの実力の持ち主であろうと使わない。目的意識に欠ける人間がひとりはいっただけで、他の選手の役割分担やリズムまでもが狂ってくるからだ。」

「組織の目的意識」と「個人の目的意識」のバランスが重要だということですね。

どちらも有機的にリンクして連動していると組織として理想的であると私も思います。

リーダーは、「組織の目的意識」を部下・選手・学生などと共有したのち、彼らの「個人の目的意識」がどのように具体的に作りあがったかを確認できるといいですね。

日本人特有の「空気を読む」という感じで、彼らの行動や言動から、「個人の目的意識」を察することはできますが、組織内のコミュニケーションをよくするためにも、気楽な雰囲気で彼らの「個人の目的意識」を確認できるといいですね。

そのためには、日ごろの接し方が大切になってくると思います。

改まって話し合いの場を持つと彼らも身構えるでしょうから、日ごろの会話の中で確認できるといいですよね。

お互いの敷居を低くする意識がリーダーには必要だと思います。

リーダーの心構えとして、部下・選手・学生などを管理するという考え方ではなく、支援者なのだという考え方があるとよいと思います。

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「部下・選手・学生」などのモチベーションの上げ方

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その中でも、わたくしが人間的にも実績的にも尊敬できる人物に「ジーコ」さんがいます。

ジーコさんが書かれた著書に「ジーコのリーダー論」があります。ジーコさんの実績に裏打ちされたリーダー論を紐解き、皆さんの組織のモチベーションをあげることに役立てていただけると幸いです。

 「全員に役割意識が芽生えたとき、組織は最強になる」

「目指すべき最終地点が見えていれば、そこへ到達するために何をしなければいけないかが自ずとわかってくるし、がんばる気力も湧いてくる。つまり、組織の戦力を高めるためには、リーダーは部下に目的意識を持たせなければならないのである。

ここで注意すべき点がふたつある。まず第一点は、目的は具体的で明確なものでなければならないということ。もう一点は、初期の段階ではチーム全体が目指す大きな目標を掲げるということである。」

リーダーは部下・選手・学生などと、目的を確実に共有するためにはその内容が具体的でかつ明確であることをジーコさんはおっしゃっています。

具体的かつ明確ということですので、「根拠に基づいた数字」を示すとよいと思います。

現実離れした数字を掲げてはかえって目的を共有できなくなる恐れがありますので、「根拠に基づいた数字」を掲げ、方法論も根拠に基づいたものであるとよりよいと思います。

私は医療系の教育の場に身を置いているので、医療職の資格を学生に取らせることが使命です。

この目的を達成するためには、学習効果が証明されている方法をとることが必要と考えています。

それが、「習熟度別クラス編成」です。実現に向けて邁進していきたいと思います。