このブログでは「モチベーションをあげる」ことをキーワードにしています。

「自分」のモチベーションの上げ方

「部下・選手・学生」などのモチベーションの上げ方

を取り上げてきました。

このブログを見ていただいている皆さんの中には、社会人の方も多いと思います。

組織の大小にかかわらず、リーダーの位置で仕事をされている方も多いと思います。

世の中には立派なリーダーシップを発揮して組織をひっぱっている方々がたくさんいます。

その中でも、わたくしが人間的にも実績的にも尊敬できる人物に「ジーコ」さんがいます。

ジーコさんが書かれた著書に「ジーコのリーダー論」があります。

ジーコさんの実績に裏打ちされたリーダー論を紐解き、皆さんの組織のモチベーションをあげることに役立てていただけると幸いです。

 「リーダーは、部下自身に頭を使わせなければならない」

「私は選手たちが出した結果をほめたり叱ったりするのでなく、とにかく自分から行動を起こすことだけを積極的にほめあげた。たとえ、それが失敗をもたらそうが、自分からトライするチャレンジ精神をほめたのである。それは彼らの自信にもつながるし、なにより間違いを犯すことを恐れる意識を変革するとっかかりとなるはずだ。」

たしかに、結果だけを見て評価されるのは私自身もあまり良い気分にはなりません。

自分なりに時間をかけて考えて行動を起こした結果、ポジティブな結果が出るに越したことはないですが、そうでないこともありえます。

その時、リーダーとしてはどのような関わりをすれば、部下・選手・学生などのモチベーションを上げることができるでしょうか？

ジーコさんがおっしゃる言葉の中に一つの手がかりが含まれているように私は思います。

「トライするチャレンジ精神をほめる」

この言葉を心の中で振り返ると、あるシーンを思い出しました。

留学を目指して英会話スクールに通っていたころです。

あるテーマについて、私は自分なりの考えを英語で表現しました。

その時のインストラクターの表情から推察すると、すこし的が外れた答えだったように思います。

しかし、彼女は締めくくりの言葉として”Nice try, though.”と言ってくれたのです。

さりげない表現ですが、トライしたことを認めてくれる言葉を聞けたことは「頑張って表現してよかった！」を思ったものです。

「トライするチャレンジ精神をほめる」

「トライするチャレンジ精神をほめる」

「トライするチャレンジ精神をほめる」

 

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「自分」のモチベーションの上げ方

「部下・選手・学生」などのモチベーションの上げ方

を取り上げてきました。

このブログを見ていただいている皆さんの中には、社会人の方も多いと思います。

組織の大小にかかわらず、リーダーの位置で仕事をされている方も多いと思います。

世の中には立派なリーダーシップを発揮して組織をひっぱっている方々がたくさんいます。

その中でも、わたくしが人間的にも実績的にも尊敬できる人物に「ジーコ」さんがいます。

ジーコさんが書かれた著書に「ジーコのリーダー論」があります。

ジーコさんの実績に裏打ちされたリーダー論を紐解き、皆さんの組織のモチベーションをあげることに役立てていただけると幸いです。

 「リーダーは、部下自身に頭を使わせなければならない」

「日本の選手たちは指導者の言うことをよく聞いて、短期間のうちに自分の悪い点を一生懸命に直そうとする。この努力があるので、日本の選手たちは、短期間でパッと変わっていくことができる。これはほんとうに素晴らしいことだ。

あとはもっと自分にゆとりを持って自由に作戦を練ったり、思いついたことを実行していくことである。つまり、自主性を育てることだ。

日本人選手の最大の弱点は、自分から行動を起こすことをためらうことだ。」

「自分から行動を起こすことをためらわない」

これは、私自身の経験からも言えることだと思います。

私は大学病院の医療職として社会人のキャリアをスタートさせました。

社会人4～5年目の時です。

患者さんが被る不利益を、私が介入することで回避することができた症例を集めて分析しました。

すると、ある問題が浮かび上がりました。

私はその問題を病棟の医療職に広く知ってもらう必要があると思いました。

当時は、そのような活動はあまり活発ではない時代でした。

でも、この問題を共有するべきだという強い気持ちが私を突き動かしました。

病棟の医療職の各長に話を持っていき、勉強会の開催をお願いしました。

自分の持ち場の仕事が忙しい中、集まっていただき、30分くらいの時間をかけて、私が懸念している問題を提示しました。

話を終えた瞬間、話を聞いていただいた医療職の方々から拍手をもらいました。

この時の拍手は、礼儀的なものではないことは肌で感じることができました。

数日後、この時の内容を今度は医局会で話をしてほしいという話をいただきました。

当時の医局の教授は病院長をされていましたので、病院長の前でこの問題をお話しすることになりました。

一医療職の立場でこのような経験ができたのは、「自分から行動を起こすことをためらわない」ということを実行したからだと思います。

「自分から行動を起こすことをためらわない」

「自分から行動を起こすことをためらわない」

「自分から行動を起こすことをためらわない」

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「自分」のモチベーションの上げ方

「部下・選手・学生」などのモチベーションの上げ方

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組織の大小にかかわらず、リーダーの位置で仕事をされている方も多いと思います。

世の中には立派なリーダーシップを発揮して組織をひっぱっている方々がたくさんいます。

その中でも、わたくしが人間的にも実績的にも尊敬できる人物に「ジーコ」さんがいます。

ジーコさんが書かれた著書に「ジーコのリーダー論」があります。

ジーコさんの実績に裏打ちされたリーダー論を紐解き、皆さんの組織のモチベーションをあげることに役立てていただけると幸いです。

 「リーダーは、部下自身に頭を使わせなければならない」

「私は、ある程度まで選手たちが自由かつ気楽に、いろいろとやっていけるような練習をすることにした。そして、彼らを自由に動かせておき、後になってから「あのときは、なんでこういうことをやったのか？」と、私のほうから質問をして、彼らに答えさせるようにした。

彼ら自身が納得できるような答えを出せれば、それはそれでいい。しかし、もし彼らが納得のいく答えを出せないときは、選手とじっくり話し合って、よい結果を出す方法は他にないのか、選手自身にあらためてよく考えさせるようにした。」

リーダーは、部下・選手・学生などが、良い結果を出す方法を考え出せるように仕向けるための話し合いをする必要があるということですね。

この話し合いをする前提として、彼らになにかしらの失敗や成績不振があります。

その原因を突き詰めていくための話し合いをしたり、彼ら自身が自分の時間を使って自分と向き合う時間を持たせたりする必要があります。

お互いに「向き合って話し合い」となると、彼らも身構えてしまう可能性があるので、リーダーは隣に座ってコーチングをするとよいでしょう。

コーチングをして、部下・選手・学生などに頭を使って考えさせて、対応策を自分のうちの中から導きだすようにしていきたいですね。

リーダーは、部下・選手・学生などが考える過程の中で、なにかしらの「気づき」があったら紙に書いて書きだすことを勧めるとよいでしょう。

「気づき」が積み重ねられていることを目で見ることができると、自分を肯定する感覚が芽生えます。

この感情が人の成長には大切です。

 

 

 

 

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世の中には立派なリーダーシップを発揮して組織をひっぱっている方々がたくさんいます。

その中でも、わたくしが人間的にも実績的にも尊敬できる人物に「ジーコ」さんがいます。

ジーコさんが書かれた著書に「ジーコのリーダー論」があります。

ジーコさんの実績に裏打ちされたリーダー論を紐解き、皆さんの組織のモチベーションをあげることに役立てていただけると幸いです。

 「リーダーは、部下自身に頭を使わせなければならない」

「臨機応変に柔軟な戦いをするには、ゆとりある「遊び心」が不可欠だ。私は日本の選手にはもうちょっとゆとりのある試合を期待している。そのためには彼らが真面目に学ぶだけでなく、学んで身につけたことを利用して、自分なりに生かしていく方向に伸びていってもらいたい。」

ジーコさんの言葉の中で、「学んで身につけたことを利用して、自分なりに生かしてく」という言葉には大変共感を覚えます。

まさにおっしゃる通りです！

私自身を振り返ると、「身につけたことを応用する」ことに無意識に意識がいっていることに気が付かれされます。

学んだことは、忘れないためにまずはすぐに使ってみることだと思います。

例えば、あなたが新しい知識を知ったとします。

その知識を身につけるためには、その知識をどういう状況で利用することができるかを考えます。

具体的な状況をイメージできればしめたものです。

例えば、あなたが自分にとって今まで知らなかった新しい方法を知ったとします。

その方法を身につけるために、その方法を使って具体的に分析したり検討したりしてみることです。

リーダーは、部下・選手・学生などを導く役割がありますが、「学んだことを忘れないためにまずはすぐに使ってみること」を促して導いていけるとよいと思います。

「学んだことを忘れないためにすぐに使ってみる」

「学んだことを忘れないためにすぐに使ってみる」

「学んだことを忘れないためにすぐに使ってみる」

「学んだことを忘れないためにすぐに使ってみる」

「学んだことを忘れないためにすぐに使ってみる」

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組織の大小にかかわらず、リーダーの位置で仕事をされている方も多いと思います。

世の中には立派なリーダーシップを発揮して組織をひっぱっている方々がたくさんいます。

その中でも、わたくしが人間的にも実績的にも尊敬できる人物に「ジーコ」さんがいます。

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 「リーダーは、部下自身に頭を使わせなければならない」

「サッカーにセオリーはあるが、それは絶対的なものではない。サッカー選手は指導者から教えられたことを覚えたり守ったりすること以上に、自分から新しいことにチャレンジしたり、工夫したりすることがたいせつだ。指導者から学んだことを自分の個性に合わせて変化させたり、また試合では相手が展開してくる作戦に応じで、臨機応変に変化させる柔軟性が必要なのだ。」

ジーコさんのおっしゃる意味が私にはよくわかります。

ジーコさんの言葉を借りれば「セオリー」ですが、同義語としては「標準」が近いと思います。

セオリーに沿った戦略、標準的な戦略などは、部下・選手・学生などにおいては、まず最初に理解しておくものだと思います。

なぜかというと、どんな職種・スポーツ・専攻などにおいても、必ず入り口があるからです。

その入り口は、つまり導入部分ですので、セオリー・標準を学んでおく必要があります。

導入部分を理解したうえで、その知識やスキルをどのように活用すればよいか、応用すればよいかを考えるのが次の段階です。

この段階に進んでいるということは、つまり成長している証拠です。

この成長の過程において、本人の頭を使ってじっくり考えてもらうことが大切です。

リーダーは、セオリーや標準を教え伝えた後は、部下・選手・学生などに自分で考えることを促し、学んだセオリー・標準を活用することを刺激していく役割があると思います。

「標準と柔軟性」

「標準と柔軟性」

「標準と柔軟性」

「標準と柔軟性」

「標準と柔軟性」

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「自分」のモチベーションの上げ方

「部下・選手・学生」などのモチベーションの上げ方

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組織の大小にかかわらず、リーダーの位置で仕事をされている方も多いと思います。

世の中には立派なリーダーシップを発揮して組織をひっぱっている方々がたくさんいます。

その中でも、わたくしが人間的にも実績的にも尊敬できる人物に「ジーコ」さんがいます。

ジーコさんが書かれた著書に「ジーコのリーダー論」があります。

ジーコさんの実績に裏打ちされたリーダー論を紐解き、皆さんの組織のモチベーションをあげることに役立てていただけると幸いです。

 「百人の部下がいれば、百通りの教え方がある」

「ライバルとの競争も、結局は自分との叩き合いの道具にすぎない。自分の限界に挑むために、自分の甘えた心に打つ勝つために、当面の目標を据えて、負けないように努力する。それが、ライバルと競争するほんとうの意味だ。

リーダーがそれをきちんと踏まえていないと、いたずらに選手間の競争をあおって、チームに不協和音を奏でさせることになりかねない。リーダーは、チーム内での競争を通じて、自分のレベルを上げていくのは、ライバルに打ち勝つためではなく、最終的には自分との戦いに打ち勝つためだということを選手に気づかせることが必要だ。」

最近の若いスポーツ選手の活躍は目覚ましいものがあります。

少子化が進んでいますが、若い世代の質はむしろ上がってきているのでしょうか。

トレーニングの技術などが向上していることも一役買っていると思います。

根性論ではなく、根拠に基づいたトレーニングが行われているからだと思います。

世界で活躍している若い選手のインタビューを聞いていても、物おじせず、堂々としています。

若いながらも、高いレベルで競争をし、それを通して自分と向き合って戦い、自分を高めているのだと思うと、自分もしっかりしたいと思う気持ちが湧いてきます。

自分と向き合うことで見えてくものが必ずあります。

良いところ。

悪いところ。

良いところは、どんどん伸ばせばよいのです。

悪いところは、改善策を考えればよいのです。

考えが思いつかないのであれば、家族や友人の力を借りればよいのです。

話をしている中で、なにかしらの手がかりを見つけることができることがよくあります。

何事も前向きに解釈してとらえると、人生が幸せになります。

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「自分」のモチベーションの上げ方

「部下・選手・学生」などのモチベーションの上げ方

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組織の大小にかかわらず、リーダーの位置で仕事をされている方も多いと思います。

世の中には立派なリーダーシップを発揮して組織をひっぱっている方々がたくさんいます。

その中でも、わたくしが人間的にも実績的にも尊敬できる人物に「ジーコ」さんがいます。

ジーコさんが書かれた著書に「ジーコのリーダー論」があります。

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 「百人の部下がいれば、百通りの教え方がある」

「リーダーは、競争のほんとうの意味を知っておかなければならない。ほんとうの競争とは、他人とするものではなく、自分自身と戦うことなのである。自分のキャパシティを軸に置いて、その力をどこまで伸ばせるか、どこまで努力できるか、すべては自分との叩き合いだ。その叩き合いで得たものを、最終的に敵のチームにぶつけていく。それがプロというものだ。」

深い言葉ですね。

ライバルと健全な競争をしながら、自分自身と向き合うことの重要性が伝わってきます。

→→→チームワークを軸にした競争を部下・選手・学生などにさせている中で、リーダーは注意深く彼らを観察し、自分自身と向き合えているかを見ていく洞察力が必要だと読み取ることができます。

リーダーは、自分自身と向き合って自分の能力を高めようと努力した経験を持っておく必要があると思います。

それがあると、自分と叩き合っている部下・選手・学生などの気持ちを推し量ることができ、的確な助言をできる可能性が高くなります。

リーダーは、部下・選手・学生などが自分と叩き合っている状況を察し、そしてリーダーも自らなお成長しようとする気持ちや行動を表現していけるともっとよいのではないかと思います。

「すべては自分との叩き合いだ」

「すべては自分との叩き合いだ」

「すべては自分との叩き合いだ」

「すべては自分との叩き合いだ」

「すべては自分との叩き合いだ」

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「部下・選手・学生」などのモチベーションの上げ方

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このブログを見ていただいている皆さんの中には、社会人の方も多いと思います。

組織の大小にかかわらず、リーダーの位置で仕事をされている方も多いと思います。

世の中には立派なリーダーシップを発揮して組織をひっぱっている方々がたくさんいます。

その中でも、わたくしが人間的にも実績的にも尊敬できる人物に「ジーコ」さんがいます。

ジーコさんが書かれた著書に「ジーコのリーダー論」があります。

ジーコさんの実績に裏打ちされたリーダー論を紐解き、皆さんの組織のモチベーションをあげることに役立てていただけると幸いです。

 「百人の部下がいれば、百通りの教え方がある」

「同じ組織内の人間同士がライバルとして競走し合い、たがいに結果を出していく。会社の中では、いちばんいい結果を出した人が、その部署でのお手本となる。そして、その結果、会社にとってもいい結果が出てくる。

しかし、リーダーとして気をつけなければならないのは、競争がライバルを邪魔したり、足の引っ張り合いにならないようにすることだ。部下に競争心を持たせることは、その組織にとって健康的なことだが、それはあくまでチームワークを軸にした競争でなければならない。もし、この軸が外れてしまうと、おたがいに相手を潰し合ったり、足を引っ張り合ったりして、結果的にチームに大きな打撃を与えてしまうことになる。リーダーは、このような不毛な事態に陥らないように、指導していく必要がある。」

私のおやじくらいの世代の人で言えば、プロ野球の野村克也選手と稲尾和久選手の関係でしょう。

私の世代の人で言えば、プロ野球の清原選手と桑田選手の関係でしょう。

最近の若い人の世代で言えば、サッカー日本代表の本田選手と香川選手の関係でしょう。

お互いに高め合い、実績を上げてこられた人ばかりです。

良いライバル関係は、良い相乗効果がこのように見られます。

一方、そうでない関係は、組織としても健全に発展していきません。

ジーコさんのおっしゃるように、リーダーは、組織を俯瞰して部下・選手・学生などを指導していく必要があります。

「チームワークを軸にした競争」

私も、このような環境を整えることが組織を発展させていくことであることを認識していきたいと思います。

「チームワークを軸にした競争」

「チームワークを軸にした競争」

「チームワークを軸にした競争」

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「自分」のモチベーションの上げ方

「部下・選手・学生」などのモチベーションの上げ方

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組織の大小にかかわらず、リーダーの位置で仕事をされている方も多いと思います。

世の中には立派なリーダーシップを発揮して組織をひっぱっている方々がたくさんいます。

その中でも、わたくしが人間的にも実績的にも尊敬できる人物に「ジーコ」さんがいます。

ジーコさんが書かれた著書に「ジーコのリーダー論」があります。

ジーコさんの実績に裏打ちされたリーダー論を紐解き、皆さんの組織のモチベーションをあげることに役立てていただけると幸いです。

 「百人の部下がいれば、百通りの教え方がある」

「選手というものは、ひとりひとりそのキャパシティが違う。だから私は、そのキャパシティをオーバーするような役や責任を無理に渡そうとは思わない。その選手にできる範囲、できない範囲をよく見ておいて、それに応じた責任の分担を行っている。」

ジーコさんのおっしゃるように、ひとりひとりのキャパシティに応じた責任や役割を与えるには、リーダーは、ひとりひとりのキャパシティを推し量ることができるだけの日ごろのコミュニケーションが大切だということも言えると思います。

つまり、日ごろからの何気ない会話、あいさつ、表情の読み取りなどから情報をとり、部下・選手・学生などのひとりひとりのキャパシティを推し量っていくことですね。

ふと自分自身を振り返ると、一部の人に対してはできていないなと思いあたるところがあります。

対応できていると思える人とは、日ごろから決められた日誌を書いてもらい、定期的に私がポジティブな言葉を書き込んで返しているので、彼らのキャパシティを推し量ることは容易にできます。

でも、対応できていないなと思いあたる一部の人は、この日誌を書いてもらうことに同意を得られていません。

性格的に合わないようです。

ではどうすればコミュニケーションがうまくとれて、キャパシティを推し量ることができるか考えました。

「主体変容」の考え方です。

自分がまず変わり、他者を変えていく。

毎日30分、彼と話し合いをする時間を設けます。

テーマは、その時に浮かんだものにして、ざっくばらんに話します。

これを繰り返して、彼を「できる人」に導きたいと思います。

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「自分」のモチベーションの上げ方

「部下・選手・学生」などのモチベーションの上げ方

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組織の大小にかかわらず、リーダーの位置で仕事をされている方も多いと思います。

世の中には立派なリーダーシップを発揮して組織をひっぱっている方々がたくさんいます。

その中でも、わたくしが人間的にも実績的にも尊敬できる人物に「ジーコ」さんがいます。

ジーコさんが書かれた著書に「ジーコのリーダー論」があります。

ジーコさんの実績に裏打ちされたリーダー論を紐解き、皆さんの組織のモチベーションをあげることに役立てていただけると幸いです。

 「百人の部下がいれば、百通りの教え方がある」

「もし才能がないとわかったら、それはいったいどういう能力が欠如しているのであり、それはどういう練習を積み重ねれば、カバーできるかを考える。そして、逆に才能があるとわかったら、それはどういう才能で、どんな練習をしたら、それをもっと伸ばしていけるかを考える。指導者としては、それがもっともたいせつなことだ。」

貴重な示唆が示されていますね。

まさに、「百人の部下がいれば、百通りの教え方がある」という言葉が端的に表現しています。

才能や能力が高い部下・選手・学生などには、その才能・能力をより伸ばすために、いろんな刺激を与えようと考えることができます。

一方、そうでない部下・選手・学生などには、欠如している部分をいかに本人に「気付かせる」かがカギになるように思います。

直接言葉で表現して伝えるにしても、本人がその表現によって奮起するタイプであればよいと思います。

しかし、いろんな個性がある現在では、リーダーにはケースに合わせて表現するスキルが必要だと思います。

まさに個別対応ですね。

「いかに本人に気付かせるか」

一つの対応として、「コーチング」の手法で彼らに質問することが挙げられると思います。

本人に気付いてもらうための質問を投げかけ、本人の中から気付きを導いていく。

「コーチング」をする際、本人とリーダー自身（あなた）の座る位置にも気を配ることが必要です。

お互いに対面する位置で座ると、心理的に「抗う」気持ちが無意識に生まれてしまいますので、本人が素直に聞き入れない可能性があります。

好ましいのは、お互いの向き合う角度が90度以内になる位置です。例えば、下の写真のような感じです（↓）。

「いかに本人に気付かせるか」

「いかに本人に気付かせるか」

「いかに本人に気付かせるか」