このブログでは「モチベーションをあげる」ことをキーワードにしています。

「自分」のモチベーションの上げ方

「部下・選手・学生」などのモチベーションの上げ方

を取り上げてきました。

このブログを見ていただいている皆さんの中には、社会人の方も多いと思います。

組織の大小にかかわらず、リーダーの位置で仕事をされている方も多いと思います。

世の中には立派なリーダーシップを発揮して組織をひっぱっている方々がたくさんいます。

その中でも、わたくしが人間的にも実績的にも尊敬できる人物に「ジーコ」さんがいます。

ジーコさんが書かれた著書に「ジーコのリーダー論」があります。

ジーコさんの実績に裏打ちされたリーダー論を紐解き、皆さんの組織のモチベーションをあげることに役立てていただけると幸いです。

 「百人の部下がいれば、百通りの教え方がある」

「同じ組織内の人間同士がライバルとして競走し合い、たがいに結果を出していく。会社の中では、いちばんいい結果を出した人が、その部署でのお手本となる。そして、その結果、会社にとってもいい結果が出てくる。

しかし、リーダーとして気をつけなければならないのは、競争がライバルを邪魔したり、足の引っ張り合いにならないようにすることだ。部下に競争心を持たせることは、その組織にとって健康的なことだが、それはあくまでチームワークを軸にした競争でなければならない。もし、この軸が外れてしまうと、おたがいに相手を潰し合ったり、足を引っ張り合ったりして、結果的にチームに大きな打撃を与えてしまうことになる。リーダーは、このような不毛な事態に陥らないように、指導していく必要がある。」

私のおやじくらいの世代の人で言えば、プロ野球の野村克也選手と稲尾和久選手の関係でしょう。

私の世代の人で言えば、プロ野球の清原選手と桑田選手の関係でしょう。

最近の若い人の世代で言えば、サッカー日本代表の本田選手と香川選手の関係でしょう。

お互いに高め合い、実績を上げてこられた人ばかりです。

良いライバル関係は、良い相乗効果がこのように見られます。

一方、そうでない関係は、組織としても健全に発展していきません。

ジーコさんのおっしゃるように、リーダーは、組織を俯瞰して部下・選手・学生などを指導していく必要があります。

「チームワークを軸にした競争」

私も、このような環境を整えることが組織を発展させていくことであることを認識していきたいと思います。

「チームワークを軸にした競争」

「チームワークを軸にした競争」

「チームワークを軸にした競争」

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「自分」のモチベーションの上げ方

「部下・選手・学生」などのモチベーションの上げ方

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組織の大小にかかわらず、リーダーの位置で仕事をされている方も多いと思います。

世の中には立派なリーダーシップを発揮して組織をひっぱっている方々がたくさんいます。

その中でも、わたくしが人間的にも実績的にも尊敬できる人物に「ジーコ」さんがいます。

ジーコさんが書かれた著書に「ジーコのリーダー論」があります。

ジーコさんの実績に裏打ちされたリーダー論を紐解き、皆さんの組織のモチベーションをあげることに役立てていただけると幸いです。

 「百人の部下がいれば、百通りの教え方がある」

「選手というものは、ひとりひとりそのキャパシティが違う。だから私は、そのキャパシティをオーバーするような役や責任を無理に渡そうとは思わない。その選手にできる範囲、できない範囲をよく見ておいて、それに応じた責任の分担を行っている。」

ジーコさんのおっしゃるように、ひとりひとりのキャパシティに応じた責任や役割を与えるには、リーダーは、ひとりひとりのキャパシティを推し量ることができるだけの日ごろのコミュニケーションが大切だということも言えると思います。

つまり、日ごろからの何気ない会話、あいさつ、表情の読み取りなどから情報をとり、部下・選手・学生などのひとりひとりのキャパシティを推し量っていくことですね。

ふと自分自身を振り返ると、一部の人に対してはできていないなと思いあたるところがあります。

対応できていると思える人とは、日ごろから決められた日誌を書いてもらい、定期的に私がポジティブな言葉を書き込んで返しているので、彼らのキャパシティを推し量ることは容易にできます。

でも、対応できていないなと思いあたる一部の人は、この日誌を書いてもらうことに同意を得られていません。

性格的に合わないようです。

ではどうすればコミュニケーションがうまくとれて、キャパシティを推し量ることができるか考えました。

「主体変容」の考え方です。

自分がまず変わり、他者を変えていく。

毎日30分、彼と話し合いをする時間を設けます。

テーマは、その時に浮かんだものにして、ざっくばらんに話します。

これを繰り返して、彼を「できる人」に導きたいと思います。

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「自分」のモチベーションの上げ方

「部下・選手・学生」などのモチベーションの上げ方

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組織の大小にかかわらず、リーダーの位置で仕事をされている方も多いと思います。

世の中には立派なリーダーシップを発揮して組織をひっぱっている方々がたくさんいます。

その中でも、わたくしが人間的にも実績的にも尊敬できる人物に「ジーコ」さんがいます。

ジーコさんが書かれた著書に「ジーコのリーダー論」があります。

ジーコさんの実績に裏打ちされたリーダー論を紐解き、皆さんの組織のモチベーションをあげることに役立てていただけると幸いです。

 「百人の部下がいれば、百通りの教え方がある」

「もし才能がないとわかったら、それはいったいどういう能力が欠如しているのであり、それはどういう練習を積み重ねれば、カバーできるかを考える。そして、逆に才能があるとわかったら、それはどういう才能で、どんな練習をしたら、それをもっと伸ばしていけるかを考える。指導者としては、それがもっともたいせつなことだ。」

貴重な示唆が示されていますね。

まさに、「百人の部下がいれば、百通りの教え方がある」という言葉が端的に表現しています。

才能や能力が高い部下・選手・学生などには、その才能・能力をより伸ばすために、いろんな刺激を与えようと考えることができます。

一方、そうでない部下・選手・学生などには、欠如している部分をいかに本人に「気付かせる」かがカギになるように思います。

直接言葉で表現して伝えるにしても、本人がその表現によって奮起するタイプであればよいと思います。

しかし、いろんな個性がある現在では、リーダーにはケースに合わせて表現するスキルが必要だと思います。

まさに個別対応ですね。

「いかに本人に気付かせるか」

一つの対応として、「コーチング」の手法で彼らに質問することが挙げられると思います。

本人に気付いてもらうための質問を投げかけ、本人の中から気付きを導いていく。

「コーチング」をする際、本人とリーダー自身（あなた）の座る位置にも気を配ることが必要です。

お互いに対面する位置で座ると、心理的に「抗う」気持ちが無意識に生まれてしまいますので、本人が素直に聞き入れない可能性があります。

好ましいのは、お互いの向き合う角度が90度以内になる位置です。例えば、下の写真のような感じです（↓）。

「いかに本人に気付かせるか」

「いかに本人に気付かせるか」

「いかに本人に気付かせるか」

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 「百人の部下がいれば、百通りの教え方がある」

「学ぶということひとつとっても、いろいろなことが考えられる。場合によっては、彼は学ぶ才能が欠けている選手なのかもしれない。才能が欠けていないにしても、学び方が人よりゆっくりなのかもしれない。あるいは練習から学ぶのはうまいが、実践に出て、試合から学ぶことがヘタという場合もあるかもしれない。こういう場合は、学び方さえしっかり身につければ、ぐんぐん伸びてくる可能性だってある。」

ジーコさんのこの言葉は奥が深いと思いました。

部下・選手・学生などに、学び方を身に着けさせるためには、指導するリーダーにとっても深い学びという経験を持っている必要があります。

同時に、この深い学びという経験から裏打ちされた学び方の視点を、部下・選手・学生などの心に届くようにするには、→言葉のセンスも必要だと思います。

「深い学びの経験を、心に届く言葉で表現する。」

部下・選手・学生などを導くための言葉のセンスは、日ごろから意識して自分の中で醸成しておきたいものです。

例えば私の場合、お風呂に入っているときに、相手をイメージして、声を発して伝える言葉選びや表現方法を練っています。

そうしていると、いざというシーンで練っていた言葉や表現が口からでます。

準備をしておくことの大切さが自分でもよくわかります。

「深い学びの経験を、心に届く言葉で表現する。」

「深い学びの経験を、心に届く言葉で表現する。」

「深い学びの経験を、心に届く言葉で表現する。」

「深い学びの経験を、心に届く言葉で表現する。」

「深い学びの経験を、心に届く言葉で表現する。」

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 「百人の部下がいれば、百通りの教え方がある」

「選手の才能に対して、あれはいい、これはダメと結論を急いではならない。一見プロとしてやっていくには才能が足りないと思えても、あわててダメという烙印を押すことはない。まずはその選手をいろいろな角度から分析し、それから対処法を考えることだ。

まず、いったい彼は選手として何が欠けているのか、どういった問題をかかえているのかをじっくり分析する。そして、どういうサッカー体験をし、どういう練習を重ねてきた結果、彼がそういう否定的な結果をだしているのか、いろいろな側面から見ていかなければならない。」

ジーコさんのこの言葉を読んで、今回もハッとさせられました。

・部下・選手・学生などに「欠けているもの」は何か？

・部下・選手・学生などが「抱えている問題」は何か？

・部下・選手・学生などが「どういう経験（練習や勉強）」を重ねてきたか？

すくなくともこの3点について、深く観察・分析する必要があるということですね。

たしかに、部下・選手・学生などの一側面だけを見て判断しがちです。

そして、感情的に対応しがちです。

部下・選手・学生などを教え育てるには、一歩引いて彼らに接し、観察・分析する。

リーダーとしてしっかり心がけたい視点だと思いました。

→「木を見て森も見る」という記事をご紹介しました。

これを実践するためのバックグラウンドとして、私は、「欠けているもの」「抱えている問題」「どういう経験（練習や勉強）」の3つの視点から観察・分析することの重要性をひしひしと感じています。

「欠けているもの」「抱えている問題」「どういう経験（練習や勉強）」

「欠けているもの」「抱えている問題」「どういう経験（練習や勉強）」

「欠けているもの」「抱えている問題」「どういう経験（練習や勉強）」

 

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ジーコさんが書かれた著書に「ジーコのリーダー論」があります。

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 「百人の部下がいれば、百通りの教え方がある」

「人間はひとりひとり顔つき、体つきが違うように、サッカーの選手もそれぞれの個性、特質に違いがある。得意なこともあれば、不得意なこともある。私はそうした部下の特性を判断して、それぞれの特質に合った指導をしている。けっして画一的に一定の型にはめるような教え方はしていない。」

ジーコさんの豊富な実績・経験に基づくこの言葉を改めて読み、ハッとさせられました。

仕事をしていく中で大切な視点を気付かせてくれる言葉に、「木を見て森を見ていない」または「森を見て木を見ていない」というものがあります。

前者は、細かいところに目が行き過ぎて全体を俯瞰することを忘れていること、後者は、全体に目を配るあまり個人への配慮がかけていることなどに用いられます。

どちらがよいかということではなく、両方とも必要な視点であるということです。

リーダーとして組織力を上げるためには、部下・選手・学生などの個人の特性を判断して対応し、その成果が組織力の向上に寄与しているかをみる。

とても大切な視点ですね。

最近の私の仕事を振り返ると、個人の特性にあった指導をしているかということに思いをはせることになりました。

「木を見て森も見る」

私は、リーダーとして、部下・選手・学生などの個々の成長を助け、ひいては組織の発展のために、この言葉を心に刻んでおきたいと思います。

「木を見て森も見る」

「木を見て森も見る」

「木を見て森も見る」

「木を見て森も見る」

「木を見て森も見る」

「木を見て森も見る」

「木を見て森も見る」

「木を見て森も見る」

「木を見て森も見る」

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「自分」のモチベーションの上げ方

「部下・選手・学生」などのモチベーションの上げ方

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世の中には立派なリーダーシップを発揮して組織をひっぱっている方々がたくさんいます。

その中でも、わたくしが人間的にも実績的にも尊敬できる人物に「ジーコ」さんがいます。

ジーコさんが書かれた著書に「ジーコのリーダー論」があります。

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 「リーダーは、部下のプロ意識を育てなければならない」

「レベルの高い本物に接すること―これはサッカーにかぎらず、あらゆることについて言えることだ。それがプロ意識を育てる一番の近道である。レベルの高い一流の仕事を目の前にして、それを自分のスタンダードとする。リーダーは、そういう環境をつくって、一流の人間に接する機会をどんどん部下たちに与えてやるべきだろう。」

プロ意識を育てるために一流の本物に触れさせる―ジーコさんらしい表現であると同時に説得力があり経験に裏打ちされた言葉だと思います。

この考え方をもつには、リーダーに「教育の視点」を常にもっていることが求められると思います。

「教育の視点」を持っているけれど、その方法が旧態依然の場合が往々にしてありますね。よくインターネット上で騒がれています。

体罰であったり、暴言だったり、パワハラだったり・・・。

私も、配属学生の言動と行動が伴っていない場合、瞬間的に怒りたくなる感情にかられることが確かにあります。

人間は感情の生き物なので、そのような感情が湧くのは自然なことだととらえています。

ただ、その感情に任せて行動をとってしまうのは、リーダーとして力量が試されるところだと思います。

「他山の石」ということわざがあります。「他人のつまらぬ言行も自分の人格を育てる助けとなる」という意味で使われています。

世間を騒がしている出来事を「他人のつまらぬ言行」として捉えて、「自分の人格を育てる助けにする」ことを私の日々の思考に取り入れるようにしています。

行動に移す前に一歩引いて思考する。「自分の人格」と「部下・選手・学生などの人格」を育てるために・・・。

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「部下・選手・学生」などのモチベーションの上げ方

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組織の大小にかかわらず、リーダーの位置で仕事をされている方も多いと思います。

世の中には立派なリーダーシップを発揮して組織をひっぱっている方々がたくさんいます。

その中でも、わたくしが人間的にも実績的にも尊敬できる人物に「ジーコ」さんがいます。

ジーコさんが書かれた著書に「ジーコのリーダー論」があります。

ジーコさんの実績に裏打ちされたリーダー論を紐解き、皆さんの組織のモチベーションをあげることに役立てていただけると幸いです。

 「リーダーは、部下のプロ意識を育てなければならない」

「サッカーだけでなく、どの分野でも同じことだと思うが、一流とよばれる人間はみな、その分野のエキスパートとして、その道をきわめていこうとする向上心を持っている。それがプロ意識というものである。」

ジーコさんのいう「向上心」という言葉は、私自身好きな言葉の一つです。

私がアメリカの医療系大学院へ留学しようと心に決めたのも、自分を向上させたいという気持ちが強くありました。

TOEFL iBTの規定のスコアを取るために、家族が寝静まった23時から英語の勉強を始めて1時に終え、翌朝仕事に行くことを日常にしていました。

2年はかかりましたが、着実に英語力は向上しました。飛躍的ではありませんでしたが、着実に向上しました。

1年間の実習を生き抜くには、英語を話す患者さんと意思疎通が取れる必要があります。

キャンパスなどで英語の生活をしながらも、顔なじみの日本のホームタウンの英会話教室のレッスンを週1回オンラインで個別に受け続けました。

留学しても英語力を向上させようという気持ちを持ち続けたからだと思いますが、本当にいろんな学びを得ることができました。

この記事を書いている時点では教員という立場で仕事をしていますが、今でも私は「伸びよう」としていますし、現に伸びていることを実感できています。

「自分を高める」「自分を向上させる」「自分を伸ばす」

この気持ちは今後も持ち続けたいと思います。

リーダーが、自分自身を向上させようとしている気持ちは、言動に自然と反映されます。

自分から変わり、周囲を変えていく「主体変容」の考え方が重要だと思います。

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 「リーダーは、部下のプロ意識を育てなければならない」

「鹿島アントラーズを最強のチームに育てるためには、プロ意識の養成が不可欠だと私は考えていた。

勝敗を決するのはプロ意識を持って試合に臨んでいるかどうかである。

外国人選手たちがもたらしたものは、高度なテクニックだけではない。試合での集中力、貪欲に勝利を狙う闘争心、日常のコンディション作り・・・弱肉強食のプロの世界で一流選手として生き残っていくために、いやがうえでも身につけなければならないプロとしての自覚”プロ意識”を日本人選手たちの目に焼き付けたはずだ。」

「集中力」「闘争心」「コンディション」

プロ意識を代表する言葉が、ジーコさんのこの言葉にちりばめられていますね。

Ｊリーグ発足当初から指導していたジーコさんをはじめ、外国人選手の影響も大いにあったのだと思います。

サッカー日本代表がワールドカップに出場するようになってから、海外のクラブで活躍する日本人選手がたくさんでてきました。

今では、海外のクラブで活躍する日本人選手を見ていると、私もがんばろうと刺激をもらいます。

「本物に触れる」ことで、プロ意識である「集中力」「闘争心」「コンディション」の考え方が変化してきたのだと思います。

リーダーは、部下のプロ意識を育てるために、「本物に触れさせる機会」を設けるまたは与えることも必要だと思います。

そのためには、リーダーは自分の時間を使っていろんなところにアンテナを張り、情報を集める必要があると思います。

部下のモチベーションを上げるためにリーダーが行うことはまだまだたくさんありますね。

 

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「部下・選手・学生」などのモチベーションの上げ方

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組織の大小にかかわらず、リーダーの位置で仕事をされている方も多いと思います。

世の中には立派なリーダーシップを発揮して組織をひっぱっている方々がたくさんいます。

その中でも、わたくしが人間的にも実績的にも尊敬できる人物に「ジーコ」さんがいます。

ジーコさんが書かれた著書に「ジーコのリーダー論」があります。

ジーコさんの実績に裏打ちされたリーダー論を紐解き、皆さんの組織のモチベーションをあげることに役立てていただけると幸いです。

 「リーダーは、部下のプロ意識を育てなければならない」

「決められたはずのシュートをミスして自分のチームが負けたら、私はチームメイトの顔をまともに見ることができなかった。悔しくて涙を流したことも数えきれない。チームメイトに申し訳ないという気持ち、敵に負けて悔しいと思う気持ちがあったから、私はいっそう練習に精を出し、それまで以上にワザを磨いていったのである。」

「悔しい」という気持ちは自分の能力を伸ばすための貴重な動機付けになりますね。

私にもその経験があります。

上司の理不尽な判断により、海外派遣の選択肢が奪われました。

残念というより、「悔しい」という言葉がその時の自分の気持ちを表しています。

熟慮の上、退職を決意し、正規留学する道を選びました。

正規留学する道を決意したのは35歳の時でした。

転職して、毎日23時から1時までの2時間が私の英語の勉強時間になりました。（→その時に様子はこちらをご覧ください）

「なにがなんでも留学する」という気持ちと、「悔しい！今に見ていろ！」という気持ちが相まって、仕事をしながら英語を勉強するという毎日の生活のモチベーションとなっていました。

この気持ちが、ジーコさんのいう「プロ意識」に通じるのだなと改めて思います。

どの職業でも、この「プロ意識」は必要であると思います。

リーダーは、部下・選手・学生などに対してこの「プロ意識」を育てるという視点が必要ですね。

そのためには、自ら「プロ意識」を持っていることが必要です。

つまり、「悔しい」という過去の経験をうまく伝えることが大切です。

「プロ意識」を育てるという視点で私も仕事をしていきたいと思います。